Risorse Umane per competere sui mercati

La ricetta di successo di Cpl Concordia, gruppo cooperativo multiutility dell’energia. Ne parliamo con il direttore delle risorse umane Jenny Padula.

Dott.ssa Padula, ci può fornire alcuni dati essenziali sui vostri occupati? La forza lavoro di Cpl Concordia è cresciuta in modo continuo nel tempo. Ad oggi, solo considerando la cooperativa capogruppo, siamo 1.400 lavoratori, numero che cambia di giorno in giorno in relazione all’acquisizione e alla conclusione delle commesse di lavoro. Alla fine del 2008 il numero di lavoratori di Cpl era pari a 1.054 persone. Quindi, seppur con grosse difficoltà legate al contesto economico, alla contrazione dei margini e al terremoto che ha colpito le nostre sedi emiliane nel 2012, Cpl ha investito in modo importante in questi ultimi 5 anni nelle persone, tenendo fede alla sua missione e ragione sociale di creare lavoro. I nostri neoassunti sono soprattutto giovani, il cui tasso di disoccupazione a livello nazionale è arrivato alla cifra record del 42%. Il 47% dei lavoratori di Cpl ha meno di 40 anni; l’inserimento di un numero di giovani così significativo comporta ovviamente un impegno importante della cooperativa in termini di formazione, sviluppo delle competenze, affiancamento nell’ottica di inserire idee ed energie nuove per la guida e la crescita dell’azienda nel prossimo futuro. Un dato rilevante: in assoluto il contratto prevalente è il tempo indeterminato; dopo un primo inserimento a tempo determinato sono diversi i contratti che Cpl stabilizza ogni anno; nel 2013 sono stati quasi 70 i contratti trasformati a tempo indeterminato. Data la tipologia di lavori, la sicurezza è fra le vostre priorità nella formazione: quanto spendete e come siete organizzati? Nonostante le difficoltà economiche e il contesto attuale, nel 2013 Cpl ha investito quasi 1,5 milioni di euro in formazione. Oltre 750 il numero dei corsi realizzati per 9.500 ore erogate. L’investimento in formazione è per Cpl una scelta prioritaria dettata dalla diversi- ficazione delle attività e dalla necessità di far sviluppare al personale competenze sempre nuove e aggiornate, oltre all’obbligo di rispettare le diverse normative, un aspetto nient’affatto scontato. Tra le diverse voci una quota importante delle risorse, circa 550.000 euro, è riservata quest’anno alla formazione sulla sicurezza. Non dimentichiamo poi le nostre certificazioni, fra le quali la Ohsas 18001 e la Sa8000. Nel vostro gruppo si spazia dalle attività legate al gas alle manutenzioni delle centrali termiche, dai software ai distributori Gnl: come si gestisce questa varietà e complessità? È molto difficile gestire una differenziazione così spinta delle attività; richiede un ufficio risorse umane e paghe strutturato e composto da persone molto competenti oltre che creative! Occorre infatti saper selezionare profili estremamente differenti, formare su ruoli diversi, impostare organizzazioni del lavoro diverse da un settore di attività all’altro, essere  essibili e mobili sul territorio e gestire una nutrita base di dati e informazioni. La direzione di Cpl Concordia ha impresso una spinta decisiva verso l’internazionalizzazione: cosa comporta predisporre i lavoratori presenti e futuri a questo approccio mondiale? Internazionalizzare l’azienda è un processo che richiede molto tempo e comporta un cambiamento di mentalità. È anzitutto indispensabile essere consapevoli che la scelta di diversificare le attività puntando sull’estero, cercando le marginalità che nel nostro Paese non si riescono più ad acquisire, è una scelta obbligata e non un’opportunità. Tale consapevolezza, oltre a essere presente e chiara nei vertici aziendali, deve permeare l’azienda a ogni livello. Per l’ufficio Ru la spinta all’internazionalizzazione incide su diversi aspetti. Sin dalla selezione occorre adottare criteri più vincolanti e selettivi legati alla conoscenza delle lingue, in particolare dell’inglese (il sistema scolastico italiano non ci aiuta in tal senso, neppure quello universitario), a una disponibilità a lavorare per periodi lunghi in trasferta lontano dalle proprie famiglie (è molto difficile trovare tale disponibilità), alla  essibilità e intraprendenza quali caratteristiche delle persone scelte. Quando si trasferiscono lavoratori per attività di carattere gestionale all’estero, essi devono avere la capacità di rivestire diversi ruoli contemporaneamente – dal tecnico al commerciale al gestionale – e vanno formati e supportati su tali aspetti. Il nostro progetto di english learning, nato nel 2008 con lo spirito di diffondere una cultura internazionale all’interno della Cooperativa, si è sviluppato nel 2013 con oltre 1.700 ore e più di 250 persone coinvolte. L’investimento nella formazione linguistica è stato rivisitato di recente con l’obiettivo di creare percorsi formativi più improntati sul business English e sull’acquisizione di una discreta  uency nel linguaggio parlato, per un’immediata applicazione delle competenze acquisite nel confronto con interlocutori stranieri. Al management spetta anche la formazione per la crescita dei nuovi quadri, una sfida per tutte le aziende e per una cooperativa in particolare: qual è la vostra ottica? In cooperativa l’intergenerazionalità è una delle caratteristiche distintive; qui non c’è il figlio del padrone che può decidere di vendere tutto. La formazione, ma ancor prima la scelta dei giovani sui quali puntare per l’assunzione di ruoli manageriali, è strategica. Dal 2010 la Cooperativa ha avviato un percorso di valutazione e sviluppo delle “dimensioni manageriali” di alcuni giovani individuati come alti potenziali. È indubbiamente un investimento sul futuro della nostra azienda, che ad oggi ha coinvolto 24 giovani colleghi e che ha già portato alcuni di loro a ricoprire ruoli di notevole responsabilità.